Прибыль по проекту считается просто: нужно сопоставить, сколько денег фирма заработала на конкретной работе, и сколько эта работа стоила фирме в часах людей и прямых расходах. Сложность обычно не в формуле, а в исходных данных: часть времени не записывают, часть расходов не привязывают к проекту, а выручку считают «по счёту», хотя клиент ещё не оплатил. Если привести данные к одному правилу, рентабельность проектов становится понятной и сопоставимой.
Обновлено: 23 сентября 2026
Какие цифры нужны, чтобы посчитать прибыль по проекту
Чтобы оценка не превращалась в спор «кажется, мы хорошо отработали», для каждого проекта нужны 4 группы данных:
- Выручка проекта: сколько фирма выставила клиенту и на какую сумму согласован объём.
- Трудозатраты: кто работал, сколько часов, в какие даты, с какой задачей.
- Прямые расходы: госпошлины, перевод, нотариат, командировки, курьеры, внешние эксперты.
- Правило распределения общих затрат (по желанию, но лучше иметь): аренда, админперсонал, ИТ, маркетинг.
Эти данные можно собрать даже в небольшой команде 5–50 человек. Вопрос только в дисциплине и в том, одинаково ли фирма считает проекты между собой.
Как договориться, что считать «проектом», чтобы цифры не плавали
Рентабельность считается по объекту учёта. Если объект каждый раз разный, цифры будут «плясать». До расчётов стоит закрепить, что именно фирма называет проектом:
- 1 договор = 1 проект, если по договору понятны рамки и бюджет.
- 1 клиент = несколько проектов, если у клиента параллельно идут разные задачи с разными условиями.
- 1 проект = 1 код/карточка, куда попадают часы и расходы, иначе в конце месяца их распределяют «на глаз».
Практический тест: если руководитель практики может за 30 секунд ответить, куда юрист должен записать 20 минут звонка по этому вопросу, значит границы проекта заданы нормально.
Откуда брать выручку проекта: «выставили», «признали», «получили»
Одна и та же фирма может жить сразу в трёх «выручках», и это источник постоянных расхождений.
Выберите один вариант для регулярной отчётности по проектам:
- Выставлено (по счетам): удобно, если счета выставляются стабильно и быстро.
- Признано (по факту выполненных работ): подходит для длительных проектов, когда часть работ выполнена, а счёт будет позже.
- Получено (по оплатам): показывает деньги на счёте, но запаздывает и не годится для оценки эффективности работы команды в текущем месяце.
Для сравнения проектов между собой чаще используют «выставлено» или «признано». «Получено» лучше оставлять для денежного планирования.
Где обычно ошибаются:
- включают в выручку сумму «по договору», хотя потом часть объёма не подтверждают;
- сравнивают выручку «получено» с затратами «по часам текущего месяца» и получают случайные перекосы;
- не фиксируют скидки и списания по согласованию с клиентом.
Откуда брать часы: журнал, таймер и правило «записал сразу»
Часы юристов — главный компонент стоимости проекта. Важно не только «сколько», но и «когда» и «кем».
Минимальный набор полей в журнале часов:
- дата;
- юрист;
- проект;
- задача (1–2 слова достаточно);
- длительность (например, 0,5 часа);
- статус: выставляется клиенту или остаётся внутри.
Если записи ведутся задним числом по календарю, часть времени исчезает. Если ведутся «по памяти на неделе», исчезает ещё больше, и спорить потом не с чем.
Рабочая ситуация «было → стало» на уровне юриста
Было. Юрист переписывается с клиентом 12 минут, потом 18 минут смотрит договор, потом 10 минут созванивается с партнёром. Вечером он вспоминает только «час на клиента Х» и пишет 1,0.
Стало. Юрист запускает таймер на задаче «письмо клиенту», останавливает, запускает на «проверка договора», останавливает. В журнал попадают 0,2 + 0,3 + 0,2. У проекта появляется фактическая стоимость, а у фирмы — база для разбора отклонений.
В этой точке обычно выигрывают обе роли читателя: руководителю нужны цифры, исполнителю нужен быстрый способ не держать учёт в голове.
Как посчитать стоимость часа юриста для проекта
Чтобы перейти от часов к затратам, фирме нужен показатель «стоимость часа» для каждой роли или для каждого сотрудника. Он не равен клиентской ставке.
Один из рабочих способов — считать так:
- берётся стоимость сотрудника в месяц для фирмы (оклад + налоги/взносы + регулярные выплаты, которые фирма платит всегда);
- делится на доступные рабочие часы по графику;
- корректируется на внутреннюю долю времени, если фирма хочет учитывать, что не 100% времени продаётся клиенту.
Формула (вариант для внутренней оценки проекта):
Стоимость часа = Стоимость сотрудника в месяц / (Рабочие часы в месяц × Доля часов, которую фирма считает «производственной»)
Откуда брать исходные данные:
- стоимость сотрудника — из расчётов финслужбы или бюджета ФОТ;
- рабочие часы — из производственного календаря и графика работы (с учётом отпусков и больничных, если фирма их отражает);
- доля часов — из внутренней политики фирмы (например, учитывать 0,7–0,85 как «норму» для юристов, если много внутренних задач).
Где ошибаются:
- берут 160 часов всегда, хотя в месяце может быть 168 или 152;
- забывают, что сотрудник был 5 дней в отпуске, и стоимость часа на этот месяц меняется;
- смешивают «стоимость часа» и «ставку для клиента» и получают неверные выводы о рентабельности.
Как учесть прямые расходы по проекту, чтобы не потерять «мелочь»
Прямые расходы обычно теряются в двух местах: у исполнителя и у бухгалтерии. Исполнитель оплатил перевод, бухгалтерия провела как «прочие», а к проекту не привязали.
Практичное правило: у каждого расхода должно быть 2 признака:
- проект;
- можно ли перевыставить клиенту (да/нет/частично).
Что относится к прямым расходам чаще всего:
- госпошлины и сборы;
- нотариальные услуги;
- курьеры и доставка;
- перевод и легализация;
- командировки;
- внешние эксперты.
Если фирма работает по фиксированной цене, особенно важно фиксировать даже небольшие траты: они съедают маржу незаметно.
Нужны ли общие расходы и как их распределять без споров
Можно считать прибыль по проекту без общих расходов: тогда получится «вклад проекта», то есть выручка минус трудозатраты и прямые расходы. Такой показатель хорошо подходит для сравнения проектов внутри практики.
Если фирме важно видеть «прибыль как в P&L», нужны и общие расходы. Главное — выбрать одно правило и не менять его каждый месяц.
Три простых варианта распределения:
- по доле выручки проекта в общей выручке;
- по доле часов проекта в общих часах;
- фиксированной надбавкой к стоимости часа (например, добавлять внутренний коэффициент к стоимости часа, чтобы покрывать офис и админов).
Где метрика начинает врать: если один проект требует много административной поддержки, а другой почти нет, распределение «по выручке» может искажать картину. В таком случае лучше либо сравнивать проекты по «вкладу», либо отдельно учитывать редкие, но крупные общие затраты.
Формулы: прибыль по проекту и рентабельность
Ниже — базовый набор, которого достаточно для большинства управленческих решений.
Прибыль проекта = Выручка проекта − Трудозатраты в деньгах − Прямые расходы − Доля общих расходов (если учитывается)
Рентабельность проекта = Прибыль проекта / Выручка проекта × 100%
Полезное дополнение для руководителя практики:
Прибыль на 1 час = Прибыль проекта / Количество часов по проекту
Эта величина помогает сравнивать проект с разной выручкой и разным объёмом работ.
Пример расчёта на условных цифрах (для сравнения проектов между собой)
Ниже — пример на условных данных, чтобы показать порядок расчёта. Цифры не являются данными конкретной фирмы.
Условия проекта
- формат: фиксированная цена;
- выручка по согласованному счёту: 900 000 ₽;
- прямые расходы (перевод и пошлины): 55 000 ₽;
- команда: партнёр, старший юрист, младший юрист;
- часы по журналу: партнёр — 22 ч, старший — 74 ч, младший — 96 ч;
- стоимость часа для внутреннего расчёта: партнёр — 4 000 ₽/ч, старший — 2 500 ₽/ч, младший — 1 400 ₽/ч;
- общие расходы в расчёте не распределяются (считается «вклад проекта»).
Расчёт
| Роль | Часы | Стоимость часа | Затраты на труд |
|---|---|---|---|
| Партнёр | 22 | 4 000 ₽ | 88 000 ₽ |
| Старший юрист | 74 | 2 500 ₽ | 185 000 ₽ |
| Младший юрист | 96 | 1 400 ₽ | 134 400 ₽ |
| Итого труд | 192 | 407 400 ₽ |
Дальше:
- прибыль проекта = 900 000 − 407 400 − 55 000 = 437 600 ₽
- рентабельность проекта = 437 600 / 900 000 × 100% = 48,6%
- прибыль на 1 час = 437 600 / 192 = 2 279 ₽/ч
Как эти цифры использовать:
- если в похожем проекте прибыль на 1 час падает, причина обычно в часах (их стало больше) или в прямых расходах;
- если прибыль на 1 час стабильна, а общая прибыль мала, значит проект маленький по объёму, и это вопрос портфеля, а не качества работы.
Где чаще всего возникают ошибки в расчёте рентабельности
Список выглядит простым, но на практике именно здесь «уплывают» деньги и начинаются споры между партнёрами и практиками.
- Часы записаны укрупнённо. «3 часа на клиента» вместо 0,3 + 0,7 + 1,1 + 0,9.
- Часы записаны не туда. Письмо по проекту А ушло в проект B, потому что карточку искать долго.
- Списания и скидки не отражены. В счёте 900 000 ₽, а фактически согласовано 820 000 ₽ после обсуждения с клиентом.
- Расходы лежат «в общих». Курьер и перевод прошли по компании, а проект выглядит прибыльнее, чем он есть.
- Смешаны периоды. Выручка отнесена на август, а часы собраны по сентябрю.
- Проект «растёкся». Часть работ стала поддержкой клиента, но карточка проекта не менялась, и сравнивать его с другими проектами уже нельзя.
Что показатель рентабельности проекта не показывает (границы метрики)
Даже аккуратно посчитанная прибыльность не отвечает на все управленческие вопросы. Это нормально, если заранее зафиксировать границы.
Рентабельность проекта:
- не показывает качество работы и юридический риск;
- не показывает ценность клиента на горизонте года, если один проект убыточный, но открывает долгие отношения;
- не равна денежному потоку: клиент может оплатить через 60 дней, и кассовый разрыв останется;
- зависит от правил признания выручки: «выставили» и «получили» дадут разные картины в одном и том же месяце.
Поэтому рентабельность проекта лучше использовать вместе с 2 дополнительными списками:
- список проектов с просроченной оплатой (для денег);
- список проектов с ростом часов относительно плана (для управленческих разборов).
Как организовать данные, чтобы отчёт собирался за 15 минут, а не за 2 дня
Когда отчёт по проектам собирают вручную, он перестаёт быть регулярным. Обычно путь такой:
- часы — в чатах, блокнотах и памяти;
- счета — в бухгалтерии;
- расходы — в авансовых отчётах;
- свод — в Excel раз в квартал.
Чтобы отчёт стал ежемесячным, нужны 3 привычки и 1 правило:
- юристы пишут время ежедневно, в тот же день;
- у каждого расхода есть привязка к проекту;
- у каждого проекта есть ответственный за корректность часов и расходов;
- правило признания выручки одинаковое для всех проектов в отчёте.
Технически это можно делать в таблицах, если команда небольшая. Если важно, чтобы юристы записывали время быстрее и чтобы отчёты по проектам собирались из одного места, используют специализированные инструменты, например Yavo by Systematika.
Галерея: какие экраны помогают разбирать проекты по цифрам
FAQ: короткие ответы на частые вопросы руководителя практики
Что делать с внутренними часами, которые не выставляются клиенту?
Их стоит записывать так же, как и остальные. Тогда видно, сколько стоит подготовка шаблонов, обучение младших и пресейл. В проектной прибыли эти часы можно учитывать отдельно, чтобы не путать с работой по договору.
Можно ли считать прибыль по проекту, если часть команды на фиксированных окладах?
Да. Для этого и вводят внутреннюю стоимость часа: оклад превращается в стоимость времени, и проекты становятся сравнимыми.
Как сравнивать проекты с разными моделями оплаты: фикс и почасовка?
Через прибыль на 1 час и через отклонение фактических часов от ожидаемых. Модель оплаты влияет на выручку, а перерасход обычно виден в часах.
Что сделать в понедельник: 5 шагов, чтобы цифры по проектам стали регулярными
- Зафиксировать, что считается проектом: 1 договор или 1 задача, и как называется карточка проекта.
- Утвердить правило выручки для отчёта: «выставлено» или «признано», и не смешивать в одном отчёте.
- Проверить журнал часов за прошлую неделю: есть ли записи каждый день у 3–5 ключевых юристов.
- Собрать список прямых расходов за месяц и отметить, где нет привязки к проекту.
- Посчитать прибыль по 3 проектам по одной формуле и договориться, какие выводы фирма принимает на основе этих цифр.
