Участие в тендере на юридические услуги стоит начинать с расчёта часов, расходов и минимально приемлемой цены. Чтобы решить, нужна ли фирме конкретная закупка, руководителю придётся сопоставить объём поручения с доступным временем команды, заложить стоимость подготовки заявки и проверить условия оплаты: привлекательная сумма договора ещё не означает, что работа покроет затраты, а победа при слишком низкой цене может занять юристов на месяцы без достаточного заработка.
Как отбирать закупки, на которые стоит тратить время команды
Оценка закупки начинается с затрат. Начинать стоит с работ, себестоимость которых команда умеет оценивать.
Решение об участии принимают по документам конкретной закупки. В краткой карточке может быть указано юридическое сопровождение организации, тогда как внутри задания окажутся поручения разной сложности с неодинаковыми сроками исполнения. Пока руководитель не разложил этот объём на работы и часы, сравнивать предложенную сумму с обычным гонораром фирмы рано. Названия услуги недостаточно. Экономику определяет содержание поручения.
Для первичного отбора достаточно единой карточки, которую заполняет сотрудник, изучивший закупку. Она нужна, чтобы партнёр видел основания для решения и не перечитывал документы с самого начала при каждом обсуждении цены. Числа в карточке и далее — условные данные учебной модели; они показывают порядок оценки, а не условия реальной закупки.
| Что записать в карточку | Где взять сведения | Пример записи и её значение |
|---|---|---|
| Содержание поручения и ожидаемый результат | Описание закупки и приложения | 3 этапа: изучение, подготовка, согласование; каждый оценивают отдельно |
| Объём и частота обращений | Техническое задание, доступные разъяснения | 12 обращений по 5 ч = 60 ч основной работы |
| Срок исполнения и промежуточные даты | Документы закупки, проект договора | 4 недели; результаты нужны к концу 2-й и 4-й недель |
| Цена и порядок её определения | Условия закупки | 400 000 ₽ за весь объём; снижение до 360 000 ₽ требует пересчёта |
| Порядок подтверждения выполненной работы | Проект договора и приложения | 2 согласования по 3 ч = 6 ч, которые входят в план исполнения |
| Условия оплаты | Проект договора | Аванс 0 ₽; оплата через 30 дней после подтверждения работы — допущение для денежного плана |
| Поездки и прочие прямые расходы | Описание места и порядка оказания услуг | 2 поездки по 7 500 ₽ = 15 000 ₽ прямых расходов |
| Требования к участнику и заявке | Документы конкретной процедуры | Подготовка: 6 ч старшего юриста и 2 ч партнёра, всего 8 ч |
| Неясности, влияющие на цену | Сопоставление всех документов | Возможные дополнительные 10 ч старшего юриста и 5 ч партнёра включают в резерв |
География имеет значение через расходы и доступность сотрудников. Фирма может работать с заказчиками по всей России, но очное участие в другом регионе меняет расчёт: дорога занимает рабочее время, а поездки требуют отдельных затрат. Если каждая из 2 поездок занимает 4 рабочих часа в пути и 2 часа на месте, в графике нужны 12 часов: 2 × (4 + 2). Их стоимость считают отдельно от билетов и проживания; если эти 12 часов уже вошли в оценку поручений, повторно прибавлять их нельзя.
Отрасль заказчика тоже стоит переводить в трудоёмкость. Строительство, страхование и другие направления могут требовать разного времени на погружение, но само название отрасли ещё не доказывает, что работа будет сложнее или дороже. Основанием служат похожие поручения из практики фирмы. Например, записи по 3 завершённым задачам — 4, 5 и 6 часов — дают среднее 5 часов, но такая небольшая выборка годится лишь для предварительной оценки сопоставимой работы.
Самая трудная часть первичного отбора — заметить неопределённый объём до подачи заявки. Формулировка о сопровождении текущей деятельности может выглядеть знакомой, но за ней скрываются разные режимы работы: редкие обращения по отдельным вопросам либо постоянный поток срочных задач. Если фирма оценивает такой заказ только по длительности договора, она фактически назначает цену времени, количество которого пока неизвестно, и принимает на себя риск любого роста нагрузки. Оговорка здесь существенная: отсутствие точного количества обращений само по себе не доказывает, что закупка невыгодна, поскольку часть неопределённости можно оценить по доступной истории и составу работ. Предположение нужно записать вместе с основанием, иначе при обсуждении цены оно постепенно превратится в якобы подтверждённый факт. После этого руководитель сможет сравнить сценарии и решить, достаточно ли данных для участия.
Неясности фиксируют. Особенно если от ответа зависит, сколько юристов потребуется в один и тот же день.
Список вопросов к объёму лучше готовить до подробной сметы, чтобы команда не тратила время на расчёт, который придётся полностью переделать после уточнения исходных условий:
- Какие работы входят в цену, сколько ожидается обращений и чем подтверждена оценка их сложности?
- Требуется ли постоянная доступность специалистов, возможны ли одновременные задачи и сколько времени займут согласования?
- Потребуются ли поездки и кто их оплачивает?
- Какие недостающие сведения способны изменить оценку часов?
Ответы берут из документов закупки и доступных разъяснений. Порядок подачи запросов и соответствие заявки требованиям проверяет ответственный за процедуру; финансовый расчёт не заменяет эту проверку. Здесь задача руководителя — понять, можно ли на имеющихся данных оценить стоимость исполнения, а также выделить вопросы, без которых предложение будет слишком приблизительным.
Следующий фильтр — доступность команды. Журнал часов показывает, сколько времени уходило на похожие поручения, а график работы помогает увидеть, кто сможет выполнять новый заказ в нужные даты. Эти источники отвечают на разные вопросы. Средняя загрузка за прошлый месяц не подтверждает наличие свободного специалиста на следующей неделе, если у него уже запланирована сдача другого проекта.
Предположим, для заказа нужны 60 часов младшего юриста, 40 часов старшего и 20 часов партнёра. В таблице показаны потребность и свободное время после уже принятых обязательств; все значения — в часах. Такой расклад проверяют до расчёта окончательной цены.
| Неделя | Младший: нужно | Свободно | Старший: нужно | Свободно | Партнёр: нужно | Свободно |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 20 | 24 | 8 | 10 | 4 | 6 |
| 2 | 20 | 22 | 16 | 10 | 6 | 8 |
| 3 | 10 | 16 | 10 | 16 | 6 | 8 |
| 4 | 10 | 18 | 6 | 14 | 4 | 6 |
| Всего | 60 | 80 | 40 | 50 | 20 | 28 |
За месяц у старшего юриста свободны 50 часов при потребности 40, но на 2-й неделе не хватает 6 часов: 16 − 10. Избыток на 3-й неделе не поможет, если материалы нужно сдать раньше. Руководителю придётся пересчитать состав команды, проверить допустимость другого исполнителя либо отказаться от участия, если подходящего варианта нет.
На этом этапе полезно заранее определить основания для отказа. Их формулируют применительно к экономике фирмы, чтобы решение не зависело от того, насколько привлекательным кажется имя заказчика:
- объём работы невозможно оценить в приемлемых пределах, а ключевые допущения остаются неподтверждёнными;
- подходящие специалисты заняты в критические даты;
- подготовка заявки требует несоразмерных затрат времени;
- доступная цена не покрывает затраты или условия оплаты требуют денег, которые фирма не готова выделить.
Отказ по этим причинам сохраняет время для уже принятых обязательств. При этом карточку стоит оставить: если похожая закупка появится снова, фирма сможет использовать собранные данные и проверить только изменившиеся условия.
Рабочая ситуация «было → стало» здесь выглядит без рекламных обещаний. Было: старший юрист потратил 6 часов на заявку, партнёр — ещё 2 часа, а затем обнаружился дефицит 6 часов на неделе сдачи. Стало: сначала ответственный проверяет календарь на 4 недели и обсуждает нехватку времени, затем команда решает, стоит ли готовить заявку. Пример условный. Он показывает, на каком шаге можно избежать лишних часов, но не приписывает фирме измеренную экономию.
Как рассчитать цену заявки и предел возможного снижения
Цена предложения должна покрывать исполнение заказа и затраты на участие. Для расчёта нужны часы по ролям и себестоимость каждого часа.
Ниже — условная учебная модель, а не сведения о конкретной закупке или рыночных ставках. Все суммы выбраны только для демонстрации формул; перед применением их заменяют данными своей фирмы. Выручка и расходы в примере приведены на сопоставимой основе, без отдельного расчёта НДС и налогов с выручки. Если такие платежи возникают, финансовый директор добавляет их в модель с учётом режима фирмы.
Сначала поручение разбивают на работы, которые можно оценить по времени. Руководитель практики определяет состав задач и участие специалистов, затем сверяет предположения с журналом часов по завершённым похожим проектам. Запись «работа по делу» для этого почти бесполезна. Записи о первичном изучении материалов, подготовке позиции и обсуждении результата позволяют понять, откуда берётся план.
В учебном примере на исполнение заложено 120 часов. Младший юрист выполняет основную подготовительную работу, старший юрист решает более сложные вопросы и проверяет результат, партнёр участвует в согласованиях. Это распределение описывает только модель: фактический состав зависит от поручения.
| Роль | План на исполнение | Себестоимость часа | Затраты |
|---|---|---|---|
| Младший юрист | 60 ч | 1 000 ₽ | 60 000 ₽ |
| Старший юрист | 40 ч | 2 000 ₽ | 80 000 ₽ |
| Партнёр | 20 ч | 4 000 ₽ | 80 000 ₽ |
| Всего | 120 ч | — | 220 000 ₽ |
Стоимость труда по проекту = сумма произведений часов каждой роли на себестоимость часа этой роли.
Для примера расчёт выглядит так: 60 × 1 000 + 40 × 2 000 + 20 × 4 000 = 220 000 ₽. Если 10 часов младшего юриста перейдут партнёру, затраты вырастут на 10 × (4 000 − 1 000) = 30 000 ₽ и составят 250 000 ₽ при тех же 120 часах. Использовать одну среднюю ставку на весь объём удобно только тогда, когда состав команды стабилен.
Себестоимость часа и ставка для клиента различаются по смыслу. Первая показывает, во сколько фирме обходится работа специалиста, вторая — сколько фирма предлагает за неё заплатить. Для расчёта нижней границы цены нужна себестоимость. Клиентская ставка помогает проверить обычную стоимость такого объёма и объяснить отличие предложения от стандартного прайса.
Плановая себестоимость часа = затраты на сотрудника за период ÷ плановые часы его проектной работы за тот же период.
В числитель включают затраты на сотрудника, которые фирма относит к его работе, а состав этих затрат закрепляют в управленческом учёте. Знаменатель берут из графика работы с поправкой на время, которое не будет потрачено на проекты. Так, условные затраты 120 000 ₽ при 120 проектных часах дают себестоимость 1 000 ₽ за час. Если ожидается только 100 проектных часов, при том же числителе получится уже 1 200 ₽.
Выбор знаменателя заметно влияет на решение об участии, поэтому его нельзя менять под желаемую цену отдельной заявки. Если из 160 часов графика на проекты предусмотрено 120, деление 120 000 ₽ на все 160 часов даст 750 ₽ вместо 1 000 ₽ и занизит оценку на 250 ₽ за час. Обратная крайность — взять 80 часов случайно слабого месяца и получить 1 500 ₽, переложив простой на новый заказ без связи с его трудоёмкостью. Для планирования полезно взять обоснованную норму проектных часов, отдельно показать отклонение фактической загрузки и проверить, покрывает ли портфель заказов общие расходы фирмы. Такая оценка не гарантирует прибыль по каждому делу, поскольку состав работ и доступность сотрудников могут измениться уже после начала исполнения. Зато руководитель видит, на каком предположении держится цена, и может пересчитать её до принятия обязательств.
Отдельно учитывают подготовку заявки. В примере она занимает 6 часов старшего юриста и 2 часа партнёра: 6 × 2 000 + 2 × 4 000 = 20 000 ₽. Эти часы не входят в 120 часов исполнения. Их записывают на участие в закупке, даже если фирма в итоге не подаст предложение или не получит заказ.
К стоимости труда добавляют прямые расходы и долю общих расходов, если последняя ещё не включена в себестоимость часа. В учебной смете это соответственно 15 000 ₽ и 25 000 ₽. Повторно учитывать одну сумму нельзя: когда аренда и административная работа уже распределены внутри часовой себестоимости, отдельная строка с теми же расходами завысит бюджет.
Получается базовая сумма затрат: 220 000 + 20 000 + 15 000 + 25 000 = 280 000 ₽. Затем в модель добавляют резерв на конкретные неопределённости. В учебном примере дополнительные 10 часов старшего юриста и 5 часов партнёра стоят 10 × 2 000 + 5 × 4 000 = 40 000 ₽. Расчётные затраты с резервом составляют 280 000 + 40 000 = 320 000 ₽.
Резерв нужно объяснить работой. Например, 10 часов старшего юриста заложены на повторное изучение материалов, а 5 часов партнёра — на дополнительное согласование. Если объём этой работы удвоится до 20 и 10 часов соответственно, понадобится 80 000 ₽ вместо 40 000 ₽: первоначальный резерв покрывает только записанный сценарий.
Цена при целевой марже = расчётные затраты ÷ (1 − целевая маржа).
При условной целевой марже 20% цена равна 320 000 ÷ 0,8 = 400 000 ₽. Разница между ценой и расчётными затратами составляет 80 000 ₽, то есть 20% выручки. Это результат управленческой модели до неучтённых в ней платежей, а не обещание чистой прибыли. Простое прибавление 20% к затратам дало бы 384 000 ₽: это наценка 20%, при которой маржа составляет примерно 16,7%.
Перед снижением цены полезно увидеть несколько вариантов рядом. Маржа в таблице равна остатку, делённому на цену; значения округлены до 1 знака после запятой.
| Цена предложения | Снижение от 400 000 ₽ | Затраты с резервом | Расчётный остаток | Маржа |
|---|---|---|---|---|
| 400 000 ₽ | 0% | 320 000 ₽ | 80 000 ₽ | 20% |
| 390 000 ₽ | 2,5% | 320 000 ₽ | 70 000 ₽ | 17,9% |
| 380 000 ₽ | 5% | 320 000 ₽ | 60 000 ₽ | 15,8% |
| 370 000 ₽ | 7,5% | 320 000 ₽ | 50 000 ₽ | 13,5% |
| 360 000 ₽ | 10% | 320 000 ₽ | 40 000 ₽ | 11,1% |
| 350 000 ₽ | 12,5% | 320 000 ₽ | 30 000 ₽ | 8,6% |
| 340 000 ₽ | 15% | 320 000 ₽ | 20 000 ₽ | 5,9% |
| 320 000 ₽ | 20% | 320 000 ₽ | 0 ₽ | 0% |
Снижение цены с 400 000 до 360 000 ₽ составляет 10%, но расчётный остаток уменьшается вдвое. Поэтому предел снижения обсуждают до подачи заявки, пока команда может спокойно проверить допущения. При цене 320 000 ₽ даже дополнительные 2 часа партнёра стоимостью 8 000 ₽ дадут отрицательный результат: 320 000 − 328 000 = −8 000 ₽.
Если фирма устанавливает для этого предложения минимальную маржу 10%, нижняя граница составит 320 000 ÷ 0,9 ≈ 355 556 ₽. Порог условный: его выбирает сама фирма с учётом своих обстоятельств. Как связать такую оценку с регулярными предложениями клиентам, разобрано в статье о том, как составить прайс и проверить покрытие затрат.
У расчёта есть граница. Он показывает экономику выбранного состава работ, но не подтверждает полноту задания и не оценивает соответствие заявки условиям торгов.
Как проверить деньги, загрузку и фактическую стоимость после победы
Даже прибыльный по смете заказ может создать нехватку денег. Перед участием нужно совместить бюджет с календарём расходов и поступлений.
Продолжим условный пример с ценой 400 000 ₽. До первого поступления оплаты фирме предстоит покрыть 160 000 ₽ денежных расходов. Если свободных денег под заказ выделено 100 000 ₽, недостающая сумма составляет 60 000 ₽. Расчётная маржа 20% эту потребность не устраняет.
Потребность в финансировании = максимальный накопленный денежный дефицит по календарю проекта.
Для каждого периода складывают ожидаемые поступления, вычитают платежи и переносят остаток дальше. В таблице показан фрагмент календаря до первой оплаты; начальный остаток проекта принят равным 0 ₽.
| Неделя | Поступления | Платежи | Накопленный остаток |
|---|---|---|---|
| 1 | 0 ₽ | 40 000 ₽ | −40 000 ₽ |
| 2 | 0 ₽ | 50 000 ₽ | −90 000 ₽ |
| 3 | 0 ₽ | 40 000 ₽ | −130 000 ₽ |
| 4 | 0 ₽ | 30 000 ₽ | −160 000 ₽ |
| 5 | 400 000 ₽ | 0 ₽ | 240 000 ₽ |
До оплаты нужно профинансировать 160 000 ₽: из выделенных денег доступны 100 000 ₽, ещё 60 000 ₽ предстоит найти. Остаток 240 000 ₽ на 5-й неделе не равен прибыли: за пределами этого фрагмента могут оставаться платежи. Стоимость внешнего финансирования, если оно понадобится, добавляют в экономику предложения отдельно.
Здесь следует различать расходы в смете и движение денег. Распределённая доля аренды влияет на оценку результата заказа, но сама аренда оплачивается по графику фирмы, а часть прямых расходов может возникнуть до начала основной работы. Поэтому денежный календарь составляют по ожидаемым платежам. Если оплата сдвинется с 5-й на 7-ю неделю, а за время задержки потребуется ещё 40 000 ₽, потребность вырастет до 200 000 ₽, нехватка сверх выделенных средств — до 100 000 ₽.
Условия оплаты читают вместе с порядком подтверждения выполненной работы. Если выставлению счёта предшествуют согласования, в плане учитывают время на их прохождение и часы сотрудников, которые будут собирать сведения. При отсутствии надёжной истории сроки помечают как допущение.
Есть и другой предел — время нужных специалистов. Если партнёру нужны 6 часов на неделе сдачи, а после принятых обязательств свободны только 4 часа, положительная маржа не устраняет нехватку 2 часов. Свободное время младшего юриста не заменяет участие партнёра, когда задача требует его квалификации. При этом предполагаемый будущий заказ нельзя учитывать как гарантированную альтернативу: иначе фирма будет отказываться от реальной работы ради выручки, которой ещё нет. Подтверждённые обязательства и возможные поручения оценивают отдельно.
Перед началом исполнения утверждённую смету сохраняют как исходную версию. Для учебного заказа это 120 часов исполнения, 8 часов подготовки заявки и 320 000 ₽ затрат с резервом. Последующие уточнения записывают отдельно. Если постоянно переписывать первоначальный план под фактические затраты, определить причину отклонения уже не получится.
Юристу для этого нужен простой порядок записей. Он потратил 45 минут на материалы, 20 минут на обсуждение и ещё 35 минут после звонка — в поручение должны попасть все 100 минут. Восстанавливать их по памяти перед выставлением счёта трудно, особенно когда сотрудник переключался между несколькими делами. Таймер или своевременная ручная запись помогают сохранить фактическую длительность работы.
В журнале часов достаточно сведений, которые позволяют связать трудозатраты с бюджетом и понять причину отклонения:
- дата, сотрудник и его роль в проекте;
- закупка или проект, этап и понятное описание задачи;
- фактическая длительность;
- причина дополнительных часов, если известна.
Часы подготовки заявки сохраняют отдельно от исполнения. Общие затраты на проигранные заявки оценивают на уровне участия фирмы в закупках; при распределении их между выигранными заказами нужен единый порядок, исключающий повторный учёт.
После старта недостаточно сравнивать потраченное время со всей суммой договора. Израсходованные 60 из 120 часов означают 50% плана, но не доказывают готовность половины результата. Поэтому руководителю полезнее получать оценку оставшихся задач, чем субъективное сообщение «почти готово».
Прогноз затрат при завершении = фактические затраты к текущей дате + оценка оставшейся работы + ожидаемые прочие расходы.
Допустим, в учебном проекте уже потрачено 230 000 ₽ с учётом подготовки заявки и понесённых расходов. Оставшаяся работа оценивается в 80 000 ₽, ещё 30 000 ₽ составят будущие прочие расходы. Прогноз равен 230 000 + 80 000 + 30 000 = 340 000 ₽. При цене 400 000 ₽ ожидаемый остаток снижается до 60 000 ₽, а маржа — до 15% вместо исходных 20%.
Это повод разбирать причины. Например, замена старшего юриста партнёром на 10 часов увеличит затраты на 10 × (4 000 − 2 000) = 20 000 ₽. Простое сокращение плановых часов такую причину перерасхода не устранит.
При пересчёте нельзя автоматически прибавлять к прогнозу все 40 000 ₽ первоначального резерва. Если соответствующая работа уже вошла в фактические затраты или остаток задач, получится повторный учёт. Оставляют резерв только на ещё возможные события, указав, какие именно.
Подробный порядок сопоставления исходной сметы с новым прогнозом приведён в материале о том, как рассчитать бюджет проекта и заметить перерасход.
Вести такой учёт можно в общей таблице или в Yavo, где время записывают в том числе с помощью таймера и используют для оценки экономики работы. Польза зависит от полноты записей и обоснованности исходного плана.
После завершения заказа сравнивают плановые и фактические часы по ролям, затем проверяют прямые расходы и финансовый результат. Отдельно отмечают, поступила ли оплата: выполненная работа и полученные деньги — разные события. Для следующей закупки сохраняют объяснение расхождений.
Маржа одного заказа не показывает доходность участия во всех тендерах. Например, 3 проигранные заявки по 20 000 ₽ потребуют ещё 60 000 ₽, если эти суммы не включены в затраты выигранных проектов. Небольшая история закупок ещё не даёт надёжного основания прогнозировать вероятность победы.
Что делать в понедельник
Начните с одной закупки, которую фирма уже рассматривает для участия. На ней проще проверить порядок расчёта и увидеть, каких данных пока не хватает, прежде чем вводить его для всей команды.
- Заполните карточку закупки и сверьте оценку часов с журналом похожих проектов, а доступность специалистов — с графиком.
- Рассчитайте затраты и резерв без повторного учёта, утвердите цену и нижнюю границу снижения.
- Составьте календарь платежей и поступлений.
- Назначьте ответственного за сохранение сметы и сравнение с фактическими затратами.
Если ключевые данные отсутствуют, запишите, какое допущение используется и кто его проверит. Это позволит вернуться к решению по существу, когда появятся уточнения.
Сколько стоит час вашей юрфирмы
Посчитайте свой час за три минуты — и сохраните расчёт ссылкой, чтобы вернуться к нему, когда поменяются зарплаты
Открыть калькулятор
